Se préparer à ‘l’Après Covid-19″

Les individus comme les organisations essaient de faire face à une crise sanitaire sans précédant, les obligeant à répondre sans recul et sans référence passée. L’opérationnel prend naturellement le pas sur la réflexion à moyen/long terme. Mais l’après Covid-19 arrivera, et nous devons nous y préparer afin d’être en mesure de continuer à répondre aux besoins des clients, utilisateurs, partenaires, et d’assurer la pérennité de nos organisations et de nos équipes.

Les façons de travailler et d’interagir ainsi que les priorités et attentes individuelles et collectives vont vraisemblablement changer.

Il est important d’anticiper et de réfléchir à comment intégrer ces changements dans votre vision et dans vos stratégies.

C’est ce que met en avant l’article de la Harvard Business Review intitulé: « Etes-vous meneur dans la sortie de crise ou… gérez-vous l’opérationnel? »

« Les crises, lourdes à la fois de complexité et de changement, nécessitent que les managers dirigent et gèrent efficacement. Répondre aux besoins urgents du présent est de la responsabilité du management. Vous devez faire des choix immédiats et allouer des ressources. Le rythme est rapide et les actions sont décisives.

Diriger, en revanche, consiste à guider les gens vers le meilleur résultat possible sur cet arc de temps. Votre attention doit se concentrer sur ce qui est susceptible de se produire ensuite et être prêt à y répondre. Cela signifie voir au-delà de l’immédiat pour anticiper les trois, quatre ou cinq prochains obstacles.

… les crises sont le plus souvent sur-gérées et sous-dirigées. Les meilleurs dirigeants naviguent habilement dans les eaux agitées, sauvant des vies, dynamisant les organisations et inspirant les communautés. Cependant, nous avons constaté que de nombreux managers tombent dans un ou plusieurs des pièges du leadership suivants:

1. Adopter une vision étroite

Le cerveau humain est programmé pour délimiter étroitement son action face à une menace. C’est un mécanisme de survie évolutif conçu pour l’autoprotection. Le piège est que votre champ de vision se réduit à l’immédiat premier plan.

Les leaders doivent prendre du recul intentionnellement, ouvrant leur esprit afin de prendre en compte aussi bien l’immédiat que le contexte général. C’est ce que nous appelons le méta-leadership – adopter une vision large et globale des défis et des opportunités. Un méta-leadership bien ciblé favorise un management bien orienté.

[…]

2. Etre séduit par le management

Pour les managers qui se sont élevés dans une organisation ou dans une seule industrie, gérer une crise peut être passionnant. Le piège est que vous retournez souvent dans votre zone de confort opérationnel. Votre niveau d’adrénaline augmente lorsque des décisions sont prises et des actions sont menées. Vous avez le sentiment d’ajouter une valeur tangible. Cependant, c’est comme un niveau élevé de sucre  rapidement suivi d’une chute.

Pour traverser une crise, il faut avoir une vision à long terme, au lieu de gérer le présent. Vous devez anticiper ce qui arrivera la semaine prochaine, le mois prochain et même l’année prochaine afin de préparer l’organisation aux changements à venir. Vous devez déléguer et faire confiance à vos employés lorsqu’ils prennent des décisions difficiles, en leur prodiguant soutien et conseils appropriés sur la base de votre expérience, tout en résistant à la tentation de prendre le relais.

[…]

3. Trop centraliser la réponse

Le risque et l’ambiguïté augmentent pendant une crise en raison de l’incertitude et de la volatilité. Le piège pour les managers est d’essayer de tout contrôler. Du coup, vous créez de nouveaux niveaux d’approbation pour les décisions mineures. L’organisation devient moins réactive et la frustration grandit à chaque nouvelle contrainte.

La solution est de rechercher l’ordre plutôt que le contrôle. L’ordre signifie que les individus savent ce qu’on attend d’eux et ce qu’ils peuvent attendre des autres. Les managers doivent admettre qu’ils ne peuvent pas tout contrôler. Déterminez quelles décisions vous seul pouvez prendre et déléguez le reste. Établissez des valeurs et des principes directeurs clairs tout en renonçant à la tentation de tout faire vous-même.

[…]

4. Oublier le facteur humain

Bien que cela puisse sembler évident, les crises sont des crises parce qu’elles affectent les personnes. Cependant, les managers peuvent au contraire se retrouver piégés en focalisant sur les indicateurs quotidiens du prix des actions, des revenus et des coûts. Ceux-ci sont importants, mais ils sont le résultat des efforts coordonnés des individus. Les organisations existent pour accomplir ensemble des choses que les individus ne peuvent pas faire seuls.

La solution est d’unir les individus dans leurs efforts et leurs objectifs en tant que membres appréciés d’une équipe soudée. Cela commence par une mission commune et clairement articulée, qui insuffle un but au travail. La mission est ensuite animée par une approche de leadership inclusif, où chaque personne comprend comment elle peut contribuer – et que sa contribution est reconnue. Cela donne un sens plus profond aux tâches même les plus subalternes.

[…]

Imaginez que leadership et management dans deux cercles dans un diagramme de Venn. Au moment où la crise éclate, les deux cercles se chevauchent largement. Alors que l’événement se déroule sur l’arc du temps, les deux activités s’écartent. Les deux cercles ne sont jamais totalement séparés car le présent et l’avenir sont interdépendants. Les leaders les plus efficaces en cas de crise s’assurent que quelqu’un d’autre gère bien le présent tout en concentrant leur attention sur le fait de dépasser la crise vers un avenir plus prometteur. »

Article initialement publié dans Harvard Business Review : https://hbr.org/2020/03/are-you-leading-through-the-crisis-or-managing-the-response

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

Ne manquez rien ! Abonnez-vous à notre lettre mensuelle