Tout changement vécu à titre professionnel est inextricablement lié à notre sphère privée

En tant que consultant en gestion du changement, nous amenons tous notre propre vision du monde dans nos missions.

Certains d’entre nous ont des lunettes RH, IT ou financière. Les vôtre sont peut-être des lunettes de gestionnaire du changement, de chef de projet, d’expert en stratégie… Peut-être qu’elles vous donnent une vision de thérapeute, de coach ou encore de mentor. Chaque perspective est importante ; chacune d’elle nous donne un point de vue différent et contribue à tracer le chemin à emprunter pour réussir le changement. Cependant, tous autant que nous sommes, nous perdons de vue lorsque nous concevons puis empruntons ce chemin que tout changement est personnel. Qu’il soit initié par une organisation ou toute la société ; le fait que le catalyseur du changement soit une loi de la cour suprême ; une fusion-acquisition ; ou une anodine décision individuelle. Pour tout ceux qui sont affectés par un changement, celui ci est toujours vécu de façon personnelle. Et plus ce changement est disruptif, plus il est vécu comme important dans la sphère personnelle.

Je ne suis pas une cible !

Malheureusement la plupart des méthodes que nous mettons en oeuvre pour gérer le changement perdent de vue cette vérité fondamentale. Nous classons les personnes impactées : des stakeholders, (des parties prenantes porteuses d’enjeux), des sponsors, des gestionnaire dudit changement et en bas de l’échelle des cibles de ce changement.

Notre système de pensée trace la trajectoire de nos actions. En classant les personnes qui doivent changer d’habitudes de travail, dans la catégorie des « cibles du changement ». Alors apparait une distinction terminologique entre NOUS qui sommes au commandes du changement et EUX qui subissent le changement. Notion très dynamique, avec une frontière en même temps, fixe et fluctuante dont la définition floue, se veut la plus précise possible.

• EUX se considèrent comme les cibles que nous attendons : « J’attends de voir ce qui arrive vraiment », «Personne ne m’a demandé mon avis », « Pourquoi réfléchir ? »
• Et en arrivent à se comporter même comme des victimes : « Pourquoi est ce qu’ils nous font ca ? », « A six mois de ma retraite … »
• Souvent, avec de l’espoir de survivre à ce changement « Si j’arrive à passer à travers celui ci … »

Le constat est que les personnes se considèrent la plupart du temps comme des cibles passives lorsque quelles sont « concernées » ou « impliquées » dans un changement (ce sont des éléments de terminologie relevés sur le terrain). A contrario, les personnes qui sont les mieux préparées à vivre un changement, choisissent souvent de quitter l’entreprise plutôt que de devenir cette cible vivante à qui on ne demande pas son avis.

J’ai mon libre arbitre

Cependant il est possible d’entreprendre un changement global d’entreprise sans créer des comportement étiqueté cible. Laissez moi vous raconter un exemple concret : Une grande entreprise financière était sur le point de reconsidérer complètement leur manière de fonctionner. Certains poste allaient disparaitre. D’autres seraient crées. Et tous les postes qui allaient continuer d’exister dans la nouvelle organisation subiraient des changements majeurs. Les relations entre les employés de banque et les clients devraient connaitre des changements importants. Cette initiative était clairement « transformationnelle ».

Nous pouvons tous imaginez comment cela aurait pu être déployé. Voici (en paraphrasant) comment il a été réellement présenté :

« Nous savons qu’il y a des rumeurs au sujet des changements que nous envisageons mettre en place. C’est pourquoi nous avons souhaité partagé avec vous un résumé de nos plans. Les changements que nous sommes en train de mettre en oeuvre sont ouvertement transformationnels. En fait ils sont si important que que nous avons décidé de voir ce que nous allons faire comme si nous fermions l’ancienne banque pour en ouvrir une nouvelle. En tant qu’employé, vous avez la possibilité de quitter la banque avec la totalité des avantages auxquels vous avez droits. Si vous choisissez cette option, nous vous fournirons les services d’un conseiller en orientation professionnelle et l’aide d’un service de reclassement. Vous avez également la possibilité de postuler sur un poste de la nouvelle banque ».

Cette annonce est accompagnée d’une description de tous les postes de la nouvelle banque. « Chaque description aborde les responsabilités du poste; il décrit également les compétences requises et les habiletés relationnelles pour réussir au poste. Veuillez noter que nous ne pensons pas que quiconque, à aucun niveau de l’organisation, soit pleinement qualifié pour n’importe quel poste ! Ceux ci sont tous très différents des postes existants.

Si vous décidez de postuler à un poste auprès de la nouvelle banque, remplissez le formulaire de candidature et l’inventaire des compétences qui l’accompagne. Lorsque nous vous rencontrerons en tant que candidat à un nouveau poste, nous discuterons avec vous de ce que nous allons faire pour vous aider à acquérir les compétences sur lesquelles vous avez identifié un écart avec le profil du poste souhaité. De cette manière, vous et la banque pouvez réussir cette transformation ».

Peu d’organisations abordent le changement de cette façon. En plus de quarante ans de carrière professionnelle en tant que consultant expert en gestion du changement, j’ai été le témoin de la mise en oeuvre d’une approche similaire une petite poignée de fois seulement. Maintenant, analysons pourquoi ce genre d’approche est bien plus efficace.

Analyse d’une réussite

• Les employés passent du statut de «cibles» à celui de maître de leur destin. Ils peuvent choisir de partir ou de rester. Un sentiment de contrôle leur est rendu, alors même qu’ils subissent l’annonce disruptive de la transformation de la banque.
• L’organisation communique honnêtement sur le niveau de perturbation qui sera vécu, plutôt que de minimiser cela… en gagnant du même coup la confiance et le respect dans le processus de transformation. En même temps, ils communiquent qu’il ne s’agit pas d’un changement que vous pouvez esquiver, nier ou attendre qu’il vous oublie.
• Il n’y a aucune tentative pour rassurer ou mettre les employés à l’aise avec le changement à venir. Chose que nous savons tous impossible. Au contraire, L’entreprise communique clairement sur un fort engagement à aider les gens à réussir cette transformation malgré leur inconfort personnel.
• Il y a un consensus ouvert sur le fait que personne n’est complètement préparé pour les tâches qu’il effectuera dans cette « nouvelle » banque.
• Les employés sont encouragés à dire honnêtement où ils ont besoin de soutien afin que vous et la banque puissiez réussir.
• Il n’y a pas de « NOUS opposés à des ILS »; Il n’y a que des « NOUS ».

Avec cette approche responsabilisante, la banque que j’ai cité dans cet exemple a considérablement réduit le risque d’échec de son projet.

Une vision pour réussir

Tout changement est personnel. Le plus souvent, les coachs et les mentors le reconnaissent, mais laisse ledit changement vécu par leur client guider la façon dont ils travaillent avec ce client. Et le plus souvent, les professionnels du changement organisationnel ne parviennent pas à reconnaître et à agir pleinement dans cette perspective, afin d’augmenter la probabilité de réussite de leur projet.

Pour ceux d’entre nous qui pratiquons le changement organisationnel, il existe une manière différente d’approcher notre travail. C’est une façon différente qui se distingue du coaching et du mentorat traditionnel. Elle applique le biais suivant : «tout changement est personnel». C’est mon crédo et je publie régulièrement sur Change Management Review pour vous fournir des informations pratiques sur la façon d’appliquer un objectif, recadrer votre pensée, votre approche en mettant en oeuvre ma méthodologie.

Article de Brian Dorman initialement publié le 27 juillet 2016 dans Change Management Review.